Развивающие беседы в Менеджмент 3.0

Самый простой вид отношений для меня — с десятком тысяч людей. И самый сложный — с одним человеком.  (Джоан Баэз, американская певица)

Бывает так, что в компаниях возникает вопрос, нужно ли проводить регулярные беседы с сотрудниками? Как часто? А может быть — вообще не нужно, потому что отнимает время от «основной работы». Должен ли руководитель быть коучем для своих сотрудников? Как проводить управленческие беседы, чтобы раскрывать потенциал людей по-максимуму?

Пробуем разобраться с этим, взяв за основу один из инструментов Менеджмент 3.0, который предлагает Юрген Аппело в книге «Management for Happyness».

Читать далее «Развивающие беседы в Менеджмент 3.0»

Как создать эффективную команду

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив. Хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий.

Читать далее «Как создать эффективную команду»

Холакратия, самоуправляющиеся организации и Менеджмент 3.0

Недостающий элемент Agile-организаций — система управления

В статье рассматривается и сравниваются три современные системы управления —

  • Самоуправляющиеся компании
  • Холакратия
  • Менеджмент 3.0

Сегодня модно, чтобы всё было Lean и Agile. Но в организации в целом невозможно достичь или поддерживать в течение долгого времени состояния «быть  Lean» или «быть Agile».

Если ваша модель управления в процессе становления, ни одна благая инициатива, будь то внедрение Дизайна Мышления, Lean, Agile или любых других методов, не задержатся надолго. 

Читать далее «Холакратия, самоуправляющиеся организации и Менеджмент 3.0»

Навигация по Agile

Автор статьи -Крис Вэбб, руководитель подразделения по управлению корпоративными данными компании Deloitte

Мы часто говорим о том, что «быть Аgile» и «делать Аgile» — совсем не одно и то же. И быть Agile не так просто, даже если вы следуете одной из методологий.

По факту Agile — это набор практик и фреймворков, которые собраны, как принято говорить,  под «зонтиком  Agile».  Для того чтобы в компаниях методы Agile адаптировались успешно, важно понимать, какие именно методы и техники какую задачу решают.

На схеме ниже приведены некоторые из многих фреймворков Agile, которые как раз и находятся «под зонтиком». (Примечание: Это не исчерпывающий список, на самом деле существует ещё множество других инструментов — здесь приведены основные, чтобы показать вам поле Agile).

Учитывая, что фреймворков Agile много, то проблема, с которой сталкиваются многие компании, консультанты и коучи, какой из инструментов применим к какой задаче. Здесь мы постараемся пролить свет на этот вопрос.  Читать далее «Навигация по Agile»

Как преодолеть сопротивление топ-менеджеров при внедрении проектного управления? (Часть 2)

В первой части статьи были рассмотрены несколько способов преодоления сопротивления топ-менеджеров при внедрении проектного управления, а именно:

  • Конкретность стратегии и ее стыковка с проектами,
  • Проектные КПЭ для топ-менеджеров,
  • Личная заинтересованность топ-менеджеров.

Далее мы рассмотрим еще несколько способов имеющих отношения в большей степени к проектному управлению:

Читать далее «Как преодолеть сопротивление топ-менеджеров при внедрении проектного управления? (Часть 2)»

Необходимость управления Agile проектами внутри компании

Одним из распространенных заблуждений по поводу Agile процессов является то , что нет никакой необходимости гибкого управления проектами , и что Agile проекты управляются сами собой. Возможно, это мнение исходит из-за того, что используемый в Agile принцип самоорганизующихся команд плюс высокий темп работы команд приводит к такому восприятию.Agile процессы требуют управления. Да, по-другому, да, с другими акцентами и ролями, но управление нужно.

Читать далее «Необходимость управления Agile проектами внутри компании»

Как преодолеть сопротивление топ-менеджеров при внедрении проектного управления? (Часть 1)

В ситуации кризиса есть свои плюсы, свои возможности. Существенно снижается операционная назгрузка на сотрудников компании, возникают новые рыночные возможности.

Как следствие, возникает уникальная ситуация, когда появляется возможность, потребность и готовность производить быстрые, массовые и серьезные изменения внутри компании (в ит, процессах, организации), до которых в спокойные времена не доходят руки.

Поскольку управление проектами (речь о внутренних проектах развития) является одним из лучших способов управления потоком подобных изменений, давайте разберемся, как обойти одну из главных проблем – сопротивление топ-менеджеров.

Читать далее «Как преодолеть сопротивление топ-менеджеров при внедрении проектного управления? (Часть 1)»

Почему плохо «продается» системное управление проектами?

Многие профессионалы по проектному управлению, развивающие его на уровне организации, говорят о сложностях “продажи” идей проектного управления и проектного офиса (далее – ПрОф) руководству компании.

Часто им не удается понять, почему руководству проектное управление не нужно даже несмотря на очевидную, вроде бы, пользу. Аргументы для “продажи” найти также не удается. Как одно из следствий — более 50% ПрОф в мире закрываются в течение 2-х лет, а руководителей проектов меняют еще чаще. Ни пропаганда проектного управления, ни массовое обучение сотрудников, ни информационная система управления (ИСУП) не меняют ситуации…

Читать далее «Почему плохо «продается» системное управление проектами?»

Многозадачность — сколько в этом слове….

В современном мире многозадачность стала обыденностью. При приёме на работу у соискателей спрашивают могут ли они работать в режиме многозадачности.

Пишутся статьи о том как быть более эффективным при многозадачности, но есть свои «НО». 

Читать далее «Многозадачность — сколько в этом слове….»