Стоит ли измерять эффективность сотрудников

«Как вы рекомендуете измерять эффективность?»

Было уже очень поздно, впереди ждал час за рулём и совершенно не было сил отвечать на вопросы.

Но этот молодой инженер, который остался последним после моей презентации, чтобы задать вопрос, поймал меня на крючок.

Он как будто прочитал мои мысли, вырвал из головы спусковой крючок и подал в виде вопроса. Перезарядившись, я спросил: «Давайте начнём с того, для чего вам это нужно?»

Continue reading «Стоит ли измерять эффективность сотрудников»

Система изменений Менеджмент 3.0

 

Рассказывая о Менеджмент 3.0 мы часто слышим вопрос: «Как заставить людей развиваться, общаться, брать на себя ответственность?» Вроде и все условия созданы для этого, а люди почему-то не принимают. У них свои существующие нормы и правила поведения. В которые не вписывается, например, чтение книг из корпоративной библиотеки. 
 

Continue reading «Система изменений Менеджмент 3.0»

Теория разбитых окон и личная эффективность

Если вы нормальный человек, то временами чувствуете себя перегруженным, как будто жизнь выходит из-под контроля.

Хочется что-то сделать, но накрывает депрессией, и вы не в силах справиться с делами, которые запланировали себе на день.

Интересная штука, правда?

Continue reading «Теория разбитых окон и личная эффективность»

Развивающие беседы в Менеджмент 3.0

Самый простой вид отношений для меня — с десятком тысяч людей. И самый сложный — с одним человеком.  (Джоан Баэз, американская певица)

Бывает так, что в компаниях возникает вопрос, нужно ли проводить регулярные беседы с сотрудниками? Как часто? А может быть — вообще не нужно, потому что отнимает время от «основной работы». Должен ли руководитель быть коучем для своих сотрудников? Как проводить управленческие беседы, чтобы раскрывать потенциал людей по-максимуму?

Пробуем разобраться с этим, взяв за основу один из инструментов Менеджмент 3.0, который предлагает Юрген Аппело в книге «Management for Happyness».

Continue reading «Развивающие беседы в Менеджмент 3.0»

Ценности команды: какие они, для чего, как их прояснять и визуализировать?

Когда ясны ценности, становится понятным, чего ожидать друг от друга уже работающим вместе людям. А принимая в команду нового человека, понятно, впишется ли он, есть ли противоречия его личных ценностей с ценностями команды.  Continue reading «Ценности команды: какие они, для чего, как их прояснять и визуализировать?»

Холакратия, самоуправляющиеся организации и Менеджмент 3.0

Недостающий элемент Agile-организаций — система управления

В статье рассматривается и сравниваются три современные системы управления —

  • Самоуправляющиеся компании
  • Холакратия
  • Менеджмент 3.0

Сегодня модно, чтобы всё было Lean и Agile. Но в организации в целом невозможно достичь или поддерживать в течение долгого времени состояния «быть  Lean» или «быть Agile».

Если ваша модель управления в процессе становления, ни одна благая инициатива, будь то внедрение Дизайна Мышления, Lean, Agile или любых других методов, не задержатся надолго. 

Continue reading «Холакратия, самоуправляющиеся организации и Менеджмент 3.0»

Навигация по Agile

Автор статьи -Крис Вэбб, руководитель подразделения по управлению корпоративными данными компании Deloitte

Мы часто говорим о том, что «быть Аgile» и «делать Аgile» — совсем не одно и то же. И быть Agile не так просто, даже если вы следуете одной из методологий.

По факту Agile — это набор практик и фреймворков, которые собраны, как принято говорить,  под «зонтиком  Agile».  Для того чтобы в компаниях методы Agile адаптировались успешно, важно понимать, какие именно методы и техники какую задачу решают.

На схеме ниже приведены некоторые из многих фреймворков Agile, которые как раз и находятся «под зонтиком». (Примечание: Это не исчерпывающий список, на самом деле существует ещё множество других инструментов — здесь приведены основные, чтобы показать вам поле Agile).

Учитывая, что фреймворков Agile много, то проблема, с которой сталкиваются многие компании, консультанты и коучи, какой из инструментов применим к какой задаче. Здесь мы постараемся пролить свет на этот вопрос.  Continue reading «Навигация по Agile»

Менеджмент 3.0. Игра Meddlers. Как построить сильную и поддерживающую организационную структуру.

Meddlers — название популярной немецкой настольной игры  на тему управления изменениями в системе Менеджмент 3.0. В этой игре участники могут визуализировать и обсудить организационную структуру, уделить внимание ценности построения сети, а не иерархии.

Meddlers один из инструментов Менеджмент 3.0, который позволяет вам разработать свои собственные решения, чтобы потом внедрить их со всей командой. Continue reading «Менеджмент 3.0. Игра Meddlers. Как построить сильную и поддерживающую организационную структуру.»

Как наделять людей полномочиями и увеличивать степень своего влияния

Наделение полномочиями сотрудников влияет на возможности для их личностного и профессионального роста. Успешные лидеры влияют на своих сотрудников, делегируя им часть своих полномочий, разделяя с ними силу своего влияния и положения. 

Расширение полномочий сотрудников не только поможет вам работать с людьми, опираясь на их сильные стороны, но и самим сотрудникам даст возможность полностью раскрыть свой потенциал.

Continue reading «Как наделять людей полномочиями и увеличивать степень своего влияния»

Менеджмент 1.0, 2.0, 3.0

Менеджмент 3.0. Казалось бы, странное название. Именно оно передаёт суть изменений концепции менеджмента и нынешнее направление развития. Почему именно 3.0? Попробуем разобраться.

Менеджмент 1.0 = Иерархии

Некоторые называют Менеджмент 1.0 научными методами управления, другие — оперативным управлением. Его преподают студентам вузов. И о нём же просят забыть руководители, когда берут на работу “зелёных” выпускников.

В чём суть: организация строится и управляется по иерархической модели, власть сосредоточена в руках небольшого количества людей. На самом верху самые высокие зарплаты, самое раздутое эго и самые дорогие кресла. Чем ниже уровень, тем меньше денег, мало ответственности, никакой мотивации делать свою работу хорошо.

Continue reading «Менеджмент 1.0, 2.0, 3.0»