Часть 2: как преодолеть пять пороков команды

В первой части статьи мы рассказали о пяти пороках команд, описанных в книге Патрика Ленсиони.

Согласно этой книге, секрет хорошей командной работы заключён в дисциплинированном и упорном выполнении небольшого набора несложных правил в течение достаточно долгого периода времени.

Поэтому схему построения настоящей команды путём преодоления пяти её пороков полезно периодически освежать в памяти всем руководителям и другим людям, которые интересуются механизмами командного успеха.

 

  • Отсутствие доверия, основанного на признании несовершенства.

 

Такое доверие не создаётся за один день, для этого нужно:

  • взаимодействовать друг с другом в течение некоторого времени;
  • неоднократно вместе пройти через трудные ситуации;
  • глубоко понимать уникальные стороны каждого участника команды.

Чтобы такое доверие появилось, мы рекомендуем делиться личными историями, показывать, насколько важный вклад вносит каждый член команды на своём месте, составлять профили личности и проводить оценку 360 градусов. Причём самое важное в такой оценке — полностью отделить её от денежных вознаграждений и оценки выполнения должностных обязанностей сотрудником.

Что сделать:

Руководители должны первыми показать, что они не идеальны и создать такую среду, в которой было бы безопасно признаваться в слабостях и неудачах.

  • Боязнь конфликтов.

Единственная цель рабочего конфликта — создать наилучшее решение в кратчайший срок.

Лучшие команды обсуждают и решают вопросы быстрее и качественнее остальных. Их участники выходят из жарких споров не с обидой и раздражением, а с вдохновением и готовностью взяться за дело.

Важно разделять производственные разногласия и деструктивные межличностные конфликты. Внешне они могут быть похожи — страсти, эмоции, споры, и сторонний наблюдатель легко может их перепутать.

Как ни странно, в тех командах, где избегают конфликтов из страха задеть чувства участников, эмоциональное напряжение в итоге наиболее сильно.

Также парадоксально, что многие предпочитают избегать конфликтов ради эффективности, когда на самом деле конфликты экономят время. Страшась конфликта, команды фактически ходят по кругу, вновь и вновь натыкаясь на одни и те же грабли. Ставка на то, что участники смогут самостоятельно решить свои трудности за пределами группы приводит к тому, что эти проблемы всплывают вновь и вновь на каждой встрече.

Те команды, которые боясь конфликтов игнорируют критично важные, но спорные темы, оказываются не в состоянии учесть все мнения участников и вынуждены терять время и силы на популизм и избегание межличностных стычек.

Команды, которые в конфликте вскрывают и обсуждают важные вопросы, способны решать проблемы быстро и без интриг и проводить живые и интересные собрания.      

Что сделать:

Для начала признать, что конфликт полезен, и что многие команды стараются его избегать.

Затем выбрать из числа участников команды “конфликт-шахтёра”, который будет находить и поднимать на поверхность разногласия во время встреч. Делать паузы и сообщать друг другу, если общение становится некомфортным, чтобы не отступать от здоровой дискуссии.

Важно, чтобы лидеры команд сдерживали себя, когда участники оказываются вовлечены в конфликт. Нужно позволить событиям развиваться своим чередом. Очень сложно удержаться и не начать защищать участников конфликта, но иначе это приведёт  к преждевременному его завершению и не позволит участникам приобрести навык выхода из конфликтных ситуаций. Подобную ошибку совершают чересчур заботливые родители. Руководите, подавая личный пример достойного поведения в конфликтной ситуации.

  • Отсутствие обязательств.

Обязательства участника перед командой формируются исходя из двух параметров: прозрачности и личного вклада. Великие команды идут вперёд благодаря усилиям каждого участника, в том числе и тех, кто изначально был против принятых решений. В таких командах каждый уверен, что никто не промолчал о своих сомнениях, лишь бы поддержать большинство.

Две самых важных причины, по которым люди не принимают на себя обязательства, это соглашательство и неопределённость.

  1. Соглашательство опасно. Лучшие команды отличаются тем, что внимательно относятся к каждой идее, а это в свою очередь создаёт у участников желание сплотиться вокруг окончательного решения, принятого группой.
  2. Наличие решения лучше, чем его отсутствие. Великие команды объединяются для выполнения задуманного даже если не всегда уверены, что это решение верное. Часто у членов команды есть вся необходимая для принятия решения информация, но это решение нужно извлечь из их умов и сердец в процессе дискуссии.

Подобно вихрю, мелкие разногласия среди руководителей порождают большое непонимание среди рядовых сотрудников.

Что сделать:

В конце командной встречи уделите несколько минут обзору принятых решений и тому, что будет нужно обсудить за пределами собрания. Иногда участники осознают, что не все всё поняли одинаково, и требуются дополнительные разъяснения прежде, чем начать действовать.

Устанавливайте чёткие сроки, когда решения должны быть приняты, неопределённость —  худший враг обязательности. Ясность сроков — один из важнейших факторов, который должен быть понятен всем участникам.

Согласовать сроки выполнения промежуточных этапов так же важно, как и конечный дедлайн. Это даёт уверенность в том, что все сбои будут своевременно обнаружены и устранены.

Короткое обсуждение действий при форс-мажорных обстоятельствах и неудачах позволит преодолеть страхи.

Лидер не должен бояться ошибок. Его задача — постоянно подталкивать команду принимать решения.

  • Избегание ответственности.

Подотчётность перед коллегами требует готовности участников команды призвать к ответственности тех, кто своим поведением или действиями вредит общей цели. Странно, что люди не хотят спрашивать с других, боясь поставить под угрозу важные межличностные отношения. Это приводит лишь к тому, что отношения всё равно рушатся. Потому что участники команды начинают винить друг друга в том, что их ожидания не оправдываются, а группа работает плохо.

Лучшее средство заставить людей работать хорошо — это внимание коллег и страх подвести товарищей.

Команды, которые избегают подотчётности, поощряют посредственностей, проваливают сроки и не достигают результатов. Их участники, у которых разные стандарты работы, раздражаются друг на друга. Руководителю такой команды, как единственному носителю дисциплины, приходится несладко.

Что сделать:

Открыто объявить цели группы, и требования к каждому участнику.

Регулярно отслеживать прогресс.

Если вы замените поощрение индивидуальных результатов на премирование командных побед, навряд ли команда станет молча терпеть слабые звенья.

Лидеры команд должны создать культуру взаимной подотчётности, поощряя и позволяя команде быть главным контролёром.

Задача руководителя — быть готовым при необходимости восстановить дисциплину, но чем реже потребуется его вмешательство, тем лучше.

  • Невнимание к результатам.  

Плохо, когда командный или индивидуальный статус  становится важнее, чем достижение целей и результатов.

Многие команды существуют не для того, чтобы достигать важных целей, а просто ради самого факта своего существования. К сожалению, в таком случае никакое доверие, готовность спорить, приверженность и взаимная ответственность не перевесят безразличия к результату.

Команды, которые не нацелены на результат, проигрывают конкурентам, теряют целеустремлённых сотрудников, поощряют своих участников действовать исключительно в личных интересах и легко сбиваются с пути.

Что сделать:

Сделайте так, чтобы результаты работы команды были понятны всем и вознаграждайте только те действия сотрудников, которые ведут к этим результатам.

Руководитель должен сделать достижение результата приоритетом. Если участники команды почувствуют, что для их лидера есть что-то более важное, то и сами станут считать так же.

Немного о стиле управления Кэтрин (история в книге Патрика Ленсионе)

Кэтрин, лидер команды, недавно назначенная на должность генерального директора из книги Ленсиони, которая сумела превратить команду бесполезных исполнителей в единое целое.

Вот несколько приёмов, которыми она воспользовалась, в дополнение к описанным в статье методам:

  • если страсти накалялись, она начинала говорить тихо и уверенно, гораздо более спокойно, нежели от неё ожидали;
  • она не спешила высказывать своё мнение, поощряя тем самым инициативу в команде;
  • когда становилось понятно, что команда обсудила вопрос со всех сторон и добавить больше нечего, Кэтрин первая делала следующий шаг и нарушала тишину.
  • она понимала, что сильная команда должна проводить вместе много времени, ведь на самом деле таким образом они экономят это время. Устраняются путаница и лишние действия при общении. Но большинство управленческих команд отказываются от совместного времяпрепровождения, предпочитая вместо этого заниматься “настоящей работой”.
  • Кэтрин решила сократить количество её непосредственных подчинённых, когда штат перерос максимально возможные для управления восемь человек. Это произошло не потому, что она не могла уделить внимание каждому. Просто девяти участникам гораздо сложнее гибко и предметно дискутировать, даже учитывая новые отношения, сложившиеся между членами команды.

Команды добиваются успеха, признавая несовершенство человеческой натуры и преодолевая естественные преграды на пути к истинному коллективизму.

Для работы с командами можно использовать разные инструменты, например, инструменты системы Менеджемнт 3.0. У вас есть возможность познакомиться с ними во время бизнес-путешествия в Прагу с 10 по 15 сентября, где пройдет в том числе тренинг Практики Менеджемнт 3.0, который проведет Ральф Русмален (Амстердам), сертифицированный практик системы Менеджемент 3.0, автор книги «Менеджмент 3.0 — сделай это!»

Подробнее познакомиться с программой можно здесь — Бизнес путешествие Менеджмент 3.0

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *