Холакратия, самоуправляющиеся организации и Менеджмент 3.0

Недостающий элемент Agile-организаций — система управления

В статье рассматривается и сравниваются три современные системы управления —

  • Самоуправляющиеся компании
  • Холакратия
  • Менеджмент 3.0

Сегодня модно, чтобы всё было Lean и Agile. Но в организации в целом невозможно достичь или поддерживать в течение долгого времени состояния «быть  Lean» или «быть Agile».

Если ваша модель управления в процессе становления, ни одна благая инициатива, будь то внедрение Дизайна Мышления, Lean, Agile или любых других методов, не задержатся надолго. 

Можно искренне удивляться, как много в организациях платят консультантам за тренинги по Дизайну Мышления. Или нанимают их для внедрения ещё одной системы «Agile-методов» вместо привычной модели «Водопад». Всё только для того, чтобы в итоге добиться посредственных результатов, израсходовать бюджет и полгода тестировать якобы «Agile»- проекты.

Это глупо. Все эти подходы в компании должны применяться целостно. Lean, Agile и т.д. — это не новые процессы, которые вы вводите. Это новое мышление и ценности, которые должны поддерживаться в компании за счёт изменений в:

  • Людях: новая идеология управления, а также новые способы руководства и управления
  • Организации: новые структуры, которые, чаще всего, менее иерархичны
  • Процессы: используйте свои Kanban\Scrum доски, ваши сессии по Дизайну мышления, спринты Agile. Но тогда на свой страх и риск пренебрегайте другими тремя областями.
  • Системы: Системы должны быть гибкими, с автоматизированным тестированием, непрерывной доставкой и целым набором техник по интеграции разработки и эксплуатации. Надевать плотно облегающую рубашку новых технологий на засаленное устаревшее «тело» вашей системы  — неработающий вариант: выглядит будет плохо и не позволит вашим устаревшим системам запустить agile-проекты быстро.

Боже мой — какой это объём работы. Да на это уйдут годы!

Это на самом деле так. Здесь нет быстрых путей. На самом деле проще нанять консультантов, чтобы реализовать agile-проект или выстроить среду в лабораторных условиях, или провести тренинг по Дизайну Мышления, а затем развивать в себе мастерство планирования и начать работать во всех областях в искусственно организованном порядке. Конечно проще сделать однократное действие, но в конечном счёте оно не принесёт результатов.

Начните с основ — системы управления

Вам действительно нужно начать с людей. Без фундаментальных изменений в области убеждений и ценностей — особенно относительно менеджмента — никакие сильные убеждения не приведут к перестройке в организации, например, созданию устойчивой системы взаимной поддержки, Agile-среды и желания инвестировать миллионы в системы.

Какова же современная альтернатива классической иерархической модели менеджмента? 99% советов, которые вы можете найти в литературе по менеджменту, похожи на лоскутное одеяло: Создать компанию на основе доверия, Любить неудачи, Внедрять экспотенциальные технологии, Применяйте новые технологии и т.д. Хорошие идеи, но в основном не дающие целостного подхода.

И это понятно. Важно охватить все 4 области (люди, организация, процессы, системы) — от высокого и сложного царства людей до низших материй — систем, но есть сложности:

  1. Немногие люди могут быстро понять суть запутанности, особенно учитывая нашу систему образования и наши системы специализации, которые намного лучше приспособлены к подготовке узких, а не общих специалистов.
  2. Требуется достаточно долгий срок для решения этой проблемы.
  3. Требуется реальная убеждённость топ-менеджеров в своей правоте, чтобы начать процесс.

В этих трёх причинах и кроется загадка того, почему традиционные компании не могут повторить успех стартапов и компаний с плоской структурой. 

Но в любом секторе существуют компании, которые смогли успешно трансформировать свои системы управления, сделали их соответствующими эпохе цифровых технологий, существуют даже шаблоны современных моделей управления:

  • Самоуправляющиеся компании
  • Холакратия
  • Менеджмент 3.0

Сравнение моделей управления

Все три модели — жизнеспособные, проверенные альтернативы иерархическим моделям управления. С виду они даже очень похожи:

  • Они отвергают иерархическую модель управления, считая её низшей и устаревшей и с точки зрения достижения результатов, и с точки зрения самореализации людей
  • Все эти модели подходят для сложной запутанной среды, ведь такую среду можно контролировать только понимая принципы теории холистических систем
  • Они больше полагаются на автономию личности. Децентрализация власти является предпосылкой для вовлечения людей, их роста, а также возможности контролировать сложную среду..
  • Они поддерживаются реально существующими и успешными компаниями в теории и на практике, в компаниях внедряются эти системы управления.

Но они очень разнятся по ценностям и правилам существования.

Самоуправляющиеся компании

С такими послепдователями как Gore (текстиль), Favi (автомобили) или Michelin (последнее время — шины) эта модель менеджмента не нова, она существует с 1960 года. Можно утверждать, что в автомобильном гиганте Avis Роберта Таунседа эта модель начала развиваться с начала 60-х.

В рамках этой модели руководители перестают занимать центральное место в компании и предоставляют возможность сотрудничать принимать решения и осуществлять их.  В таких компаниях роль руководителя — создавать среду для ускорения роста сотрудников и организации в целом, отвечать за то, чтобы миссия компании менялась вместе с ней, а окружающее пространство знало об этом.

Компания в этой модели рассматривается как Организм со своим метаболизмом, он связывает разные части друг с другом, и эту сложную систему можно контролировать только децентрализуя контроль.

Авторы Исаак Гетц в книге «Freedom Inc» и Фредерик Лалу в «Организациях будущего» (см. раздел Источники в таблице) являются летописцами и инжеренами этой Идеологии Управления. В этом подходе есть много гуманистических понятий «Самореализация», «Личностный рост» и «Движение к новым типам сознания», особенно в работе Лалу. Для прагматично настроенных руководителей подобные понятия делают идеологию сложной для принятия. Печально, потому что формулировки могут закрывать возможность получения отличных бизнес-результатов и роста прибыли, которые даёт возможность получить идеология самоорганизующихся компаний. Это тот случай, когда в терминах подчас так много эзотерики, что перегружают руководителей своим гуманизмом.

Возможно, здесь кроется большая проблема, с которой сталкивается попытка продать этот метод прагматично настроенному бизнесу и капиталистической аудитории, но такова жизнь.

Холакратия

Холактария (от греч. «holons», целостность, автономные единицы), идеология, автором которой является Брайан Робертсон, американский ПО инженер. Его теория появилась на свет в 2007 году, а книга на основе неё — в 2015. Самая известная компания, которая в настоящий момент существует по правилам холакратии — американский обувной ритейлеры Zappos.

Точно также как в подходе самоуправляющихся организаций, компания отходит от иерархической модели, заменяя её автономией команд. Но в отличие от самоорганизующейся модели, здесь есть жёсткие правила, которые должны составлять операционную систему компании и неукоснительно соблюдаться. Например:

  • Организационные единицы образуют «круги»
  • Эти круги автономны и слабо связаны друг с другом, в то же время они сами решают вопросы, связанные со своей деятельностью — от постановки целей до найма сотрудников
  • Роли в командах стандартизированы и позволяют кругам быстро кооперироваться при необходимости работы друг с другом
  • Дисциплина в кругах достаточно строгая, позволяет избегать конфликтов («напряжённых ситуаций»), решает проблемы эксплуатации и управления
  • Процедуры встреч чётко регламентированы, детализированы и должны строго соблюдаться

Чаще всего люди становятся частью организационных систем. Им нужно изучать систему, чтобы стать успешным в компании. Им нужно придерживаться системы. Там, где самоорганизующиеся компании могут быть совершенно разными в организационной структуре и процедурах, в компаниях, построенных по принципу холакратии, считается, что есть только один правильный способ управления. Компании могут специализироваться на какой-то одной задаче (например, HR-аспектах, управление финансами и т.д.). Это чем-то напоминает приложения, которые устанавливаются в операционную систему.

Система Холакратии получила довольно много внимания в прессе. Её можно назвать «организационной операционной системой». Просто зайдите на сайт Holacracy.org, чтобы посмотреть, как она работает. Для меня Холакратия больше похожа на Римскую католическую церковь, а Самоуправляющиеся компании или Менеджмент 3.0 — на гибкие буддийские верования.

Менеджмент 3.0

Юрген Аппело, ещё один в прошлом ПО-разрабочкик, врядли случайно изобрёл неиерархическую модель управления, которую назвал Менеджмент 3.0. Вслед за другим ПО-инжереном Брайаном Робертсоном, Юрген считает, что в Agile отсутствует одна важная часть — структуры управления компанией, а особенно — способа управления этой структурой.

Будучи страстным последователем теории сложности, Юрген высказал гипотезу, что Менеджмент — ремесло, позволяющее компаниям достичь результатов в сложных условиях. Для этого важно полностью использовать потенциал сотрудников в системе распределённого контроля.

Итак, Юрген написал несколько книг о системе Менеджмент 3.0. И чтобы не отставать от Брайана Робертсона и его холакратии, создал компанию, зарегистрировал Менеджмент 3.0 как торговую марку и стал лицензировать тренеров и консалтинговые компании, которые пользуются его инструментами.

Рекомендации, которые даёт Менеджмент 3.0 гораздо более объёмные и понятные, чем у Самоуправляющихся организаций и гораздо менее жёсткие, чем в Холакратии. И что самое ценное, в Менеджмент 3.0 есть подробное представление о том, как двигаться итерационно к созданию гибкой структуры эволюционным путём, а не с помощью революционного переворота, как это происходит в самоуправляющихся компаниях или Холакратии. Получается, это более практичный подход.

Нам нравится этот подход! Он очень близок к тому, что называется Digital-менеджментом, например.

Стоит ли переходить на менее иерархическую модель?

Где доказательства того, что адаптировать неиерархическую модель для какой-либо компании — выгодно? Авторы и сторонники вышеописанных моделей управления высказали такое мнение:

  • Всё большее количество компаний перенимают неиерархическую модель управления, а некоторые к данному моменту уже живут так в течение многих лет.
  • Более чем когда-либо велика актуальность потребности в инновационных, наукоемких, самообучающихся компаниях, поскольку всё больше отраслей уходят в прошлое или остаются повременными стартапами.
  • Сила научных доказательств выгод от всех ключевых компонентов автономии и децентрализации контроля, особенно в области теории систем и инновационной науки.

Не существует строго определённой наукой связи между показателями эффективности и системой управления. Слишком много факторов влияет на компанию, не только организационная модель. Вместе с тем её влияние на работу компании отслеживается очень чётко и может быть доказано эмпирически.  И всё же не стоит использовать её как предикатор успеха, этого просто не достаточно. Позиция на рынке, конкуренция, технологические или демографические тренды, в конце концов, просто невезение (например в какой-то сделке) — важность каждого из этих факторов не на последнем месте.

Всё так и было, но сейчас с ростом гипер-конкурентной среды, постоянно меняющейся окружающей среды и наукоемкого мира возможностей, о которых даже не подозревали ранее, делает критически важной необходимость создавать самоокупающуюся, генеративную компанию.

И кроме того, обучение — самое стабильное из всех конкурентное преимущество.

 

По материалам сайта: https://managementdigital.net


Исследовать на практике инструменты Менеджмент 3.0 ждём 11-12 сентября 2017г. в Москве.

Подробности на нашем сайте: http://globaldialog.tilda.ws/m30

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *