Развивающие беседы в Менеджмент 3.0

Самый простой вид отношений для меня — с десятком тысяч людей. И самый сложный — с одним человеком.  (Джоан Баэз, американская певица)

Бывает так, что в компаниях возникает вопрос, нужно ли проводить регулярные беседы с сотрудниками? Как часто? А может быть — вообще не нужно, потому что отнимает время от «основной работы». Должен ли руководитель быть коучем для своих сотрудников? Как проводить управленческие беседы, чтобы раскрывать потенциал людей по-максимуму?

Пробуем разобраться с этим, взяв за основу один из инструментов Менеджмент 3.0, который предлагает Юрген Аппело в книге «Management for Happyness».

Тот факт, что человек — целая Вселенная, показан уже неоднократно в самых разных видеороликах. Также и система управления компанией. Вселенная. При этом к таким вот «Вселенным» вполне применимо понятие автокаталитического процесса.

Представьте себе, какое огромное число бактерий плавает, например, в луже. Молекулы существа социальные и влияющие друг на друга. Они вступают в какие-то реакции, создают сообщества, меняются и создают коалиции, иногда меняют сами себя, иногда становятся катализаторами для изменения своего окружения. И новые сформировавшиеся бактерии также интерактивны и эффективны как те, которые их создали.  Они даже могут влиять на изменения, как из предшественники. Получается цикл: старые молекулы создают новые, которые создают старые, которые создают новые… и т.д. Такой аутокатализ. Получается лужа молекул, которые катализируют появления друг друга. Самокатализирующаяся лужа.

Чем больше связей и диверсификации в сети взаимодействующих частей, которые имеют обыкновение друг друга поддерживать, тем больше вероятность формирования в этой сети атокаталитического процесса. Это ведёт к формированию настолько самодостаточной системы, что ей не нужна поддержка чего-то или кого-то ещё, кроме самой себя (ну и небольшого количества энергии извне). Есть даже теория о том, что сама жизнь произошла в результате вот такого аутокатализа молекул. Да, вот так иногда слон и получается из мухи.

Сотрудники могут быть катализаторами друг для друга, помогать работать лучше и повышать эффективность.

Несложно провести параллель с компаниями. Сотрудники могут быть катализаторами друг для друга, помогать работать лучше и повышать эффективность. Чем больше разнообразия и возможностей для связи, тем больше неоднородность, больше творческих людей, которые ускоряют работу друг друга. Так может продолжаться в организации до тех пор, пока один человек продолжает катализировать работу других. Т.е. автокаталитический процесс — это просто математическое описание групп, в которых участники усиливают и ускоряют изменение качества эффективности друг друга.

В работе руководителя есть немного задач важнее поддержки правильного поведения. В самых успешных компаниях коллеги поддерживают усилия друг друга сделать свою работу настолько хорошо, насколько это возможно.

Итак, что же с этим делать. Многие считают, что персональный коучинг — самая важная из возможных доступных практик в компании. Задача коуча — помогать человеку в развитии, повышении эффективности и достижении целей. Когда у каждого человека в компании есть свой коуч, вы можете достичь чего-то похожего на автокаталитическую среду. Именно поэтому большенство экспертов предпочитают опираться на тренеров внутри организации или тех тренеров, у которых есть сильные и долгосрочные отношения с компанией. Самостоятельный цикл создания ценностей должен быть выстроен внутри компании, связан с её экосистемой. Никогда не делегируйте ответственность за персональный коучинг краткосрочному подрядчику.

Важно обратить внимание ещё на несколько аспектов коучинга. Во-первых, ни один коуч не может быть единственным авторитетом во всём, что важно для человека. Как, например, не будете же вы советоваться со своим фитнес-тренером относительно публичных выступлений. И хочется верить, вы не будете путать командного коуча со спортивным тренером. Это означает, что за долгое время своей работы вы смогли получить бонусы от взаимодействия со многими коучами из разных областей вашей жизни, в разное время и в разных обстоятельствах пользовались услугами разных коучей для одной и той же сферы.

Другой вопрос, что люди редко «коучат» друг друга. Бывают, например, случаи, когда люди по очереди учат друг друга иностранному языку. Такие взаимовыгодные отношения интересны и с точки зрения мотивации, и по финансовым причинам, но они не являются нормой. Нередко молекулы катализируют химические реакции друг у друга. И также может быть у двух людей, которые друг для друга являются поддержкой. Чаще всего такая катализирующая цепь становится действительно замкнутой и запускается только после четырёх, пяти или шести шагов в сети. Это не значит, что персональный коуч не может ничему научиться, работая с сотрудниками. Напротив! Многие говорят как раз о том, что лучший способ научиться чему-то — научить другого. (Я, например, очень много узнаю о той или иной теме, когда начинаю писать о ней). Но обучение для коуча в основном получается автодидактическим. И это здорово. Помните Айзека Азимова, который считал, что самообучение — единственный способ обучения.

Лучший совет тем, кто хочет стать мастером в своём деле — найти пару жадных до знаний учеников. 

И последнее, но не последнее по значимости — доверие между коучем и сотрудником обычно считается главным ускорителем процесса саморазвития и самосовершенствования. Люди должны иметь возможность делиться со своим коучем желаниями и страхами, целями и неопределённостями, и конечно, глупыми ошибками, чтобы улучшаться, а не препятствовать прогрессу и обучению. Персональный коучинг, действительно может быть очень личным. Самый лучший коучинг в организации — внутренний, длительный. возможно не взаимный, но безусловно обучающий и личный. Если всё идёт как надо, он может даже быть восстанавливающим силы.

Одной из самых распространённых на сегодняшний день поддерживающих практик в бизнес-среде — беседа руководителя с подчинённым один на один. Говорится, обычно, о том, что это один из способов лучше узнать подчинённых, помочь им быть более эффективными, развиваться.

В рамках таких диалогов обсуждаются обычно 4 вещи:

  • статус и прогресс
  • препятствия и проблемы
  • карьерное развитие
  • коучинг и обратная связь

Интересно, что руководители, с одной стороны, понимают ценность таких встреч. А с другой — редко их организуют, считая отвлечением от основной работы. И до сих пор встречаются руководители, которые говорят «если бы я только мог найти время»… И по пять лет планируют беседы с подчинёнными.

Для таких встреч руководителя с подчинённым есть несколько простых рекомендаций:

Первое — понятное расписание. Некоторые говорят о необходимости еженедельных встреч, другие — ежемесячных, а остальные — называют промежуточные сроки. И в зависимости от контекста встречи в промежутке от 1 до 4 недель будут давать результат. Второе — встреча должна отвечать потребностям сотрудника. На таких встречах не бывает чёткого плана и тема зависит от того, что нужно человеку. Третье — встреча требует полной включённости от обоих участников. Никаких телефонных звонков, проверки почты или Facebook, никаких отвлечений. Четвёртое — важно, чтобы ни у кого из участников не возникало ощущения, что встреча занимает слишком много времени. Для многих организаций не проводить такие встречи хуже, чем выделить на них рабоче время.

Вы можете спросить, а в чём же разница между персональным коучингом и подобной встречей. Персональный коучинг — это процесс, в рамках которого коуч помогает человеку делать работу лучше, развиваться, а управленческая беседа — это когда то же самое помогает сделать руководитель сотруднику. И что же, это значит, что руководитель — персональный коуч своего сотрудника?

Нет.

Персональный коучинг — не основная задача руководителя.

Помните, что доверие — это основа коучинговых отношений. Человек должен иметь возможность делиться со своим коучем страхами, неуверенностью, ожиданиями, амбициями. Для многих людей в ситуации общения с непосредственным руководителем это очень сложно. Как, например, вы можете сказать руководителю, что у вас есть проект на стороне и что вы боитесь, что он узнает об этом? Как признаться руководителю, что ваше величайшее желание — получить её работу? Прозрачность — благородная цель, которую хочет достигнуть каждая компания, но для многих путь к ней ещё очень и очень долгий. Коучинг может быть нужен, чтобы способсотвовать росту прозрачности.

Можно согласиться с тем, что задача руководителя — сделать коучинг доступным для каждого сотрудника, но руководитель не должен полностью закрывать эту роль своими силами. Есть несколько аргументов против «менеджера-коуча». Один из них — задача руководителя — управлять системой, а не людьми. Персональный коучинг — не основная задача руководителя. Ответственность руководителя — дать возможности для коучинга в системе, а не его внедрение. Второй момент — если руководитель берёт на себя роль коуча для кого-то из сотрудников, другие сотрудники также будут ожидать, что из руководители станут коучами для них. А это идёт против идеи о том, что любой человек в компании должен иметь возможность выступить в роли коуча. Третий аргумент — когда руководитель становится для сотрудников коучем, это укрепляет иерархию в компании, усиливая идею о том, что руководители являются сотрудниками более опытными, чем их подчинённые. А наша задача — не усиливать иерархию, а создавать автокаталитическую среду.

Это не значит, что руководителям нельзя разговаривать с сотрудниками. Можно и нужно. Просто фокус в этих беседах должен быть на той ценности, которую сотрудник привносит в систему, а также на той ценности, которую система даёт ему. Этот обмен ценностями может происходить и в форме персонального коучинга, но тогда лучше, чтобы руководитель предлагал коучинговую поддержку сотрудникам других подразделений, а не своего. Это поможет строить сеть, а не укреплять иерархию.

Когда мы вовлечены в персональный коучинг, работу в парах или взаимную поддержку, то можем обсуждать 4 области, которые позволять увеличить эффективность: личные тем, отношения, организационные вопросы и окружение.

Личные вопросы:

Одна из целей коучинга — совместить работу и результаты с мотивацией человека. Вы можете использовать время беседы, чтобы обсуждать внутренние желания, личностные особенности и прошлое человека, его амбиции. Иногда бывает полезно обсудить вопросы здоровья (тела и ума), любые препятствия, которые мешают человеку полностью раскрыть свой потенциал.

Отношения:

Вторая область для исследования в персональном коучинге — отношения между двумя участниками. На самом деле не имеет значения, будет ли это общение между коучем и сотрудником, начальником и подчинённым, участниками команды. В любом случае вы пробуете создать хорошие рабочие отношения. По этой причине в рамках этой темы можно и нужно обсуждать темы и проблемы, которые препятствуют здоровому и продуктивному сотрудничеству (рискну сказать, катализу).

Организационные вопросы: 

Вы также должны говорить об организационных изменениях, новостях, эффективности в команде, организационной структуре, будущих возможностях, инновациях, о том, как помочь членам команды прийти к успеху. Можно обсуждать любые вопросы, пока вы сфокусированы на системных аспектах работы организации. Ваша цель — не сплетни про других сотрудников. Вы здесь, чтобы обсудить как улучшить систему в целом и создать больше ценностей.

Окружение:

И наконец, последняя область обсуждения для персонального коучинга — разговор про окружение. Что происходит в мире в целом? Чем в последнее время занимались партнёры и конкуренты? Что важного происходит у клиентов или в вашем профессиональном сообществе? Как это развитие влияет на то, как мы работаем? Вы можете говорить о политике, технологии, экономике, любых вещах, которые влияют на эффективность и продуктивность человека.

Неудивительно, что разные фокусы внимания подобных развивающих бесед соотносятся с тремя принципами Менеджмент 3.0. Личные вопросы и вопросы отношений позволяют вам влиять на вовлечённость человека,  организационные вопросы помогут улучшить работу, а вопросы окружения — удовлетворять клиентов.

Базой для развивающих бесед служат: метод позитивной оценки ситуации, сильные вопросы и театр импровизаций. Существует список утверждений, приглашающих к диалогу.

Для чего переводить вопросы в утверждения? Потому что это может помочь избежать эффекта наблюдателя. Вопросы, которые мы задаём зависят от направления изменения, т.о. я верю, что иногда лучше не задавать вопросов. Вместо этого мы может высказать «информацию к размышлению», используя в любом порядке утверждения из списков, которые увидите ниже. Мы должны доверять тому потоку, в котором пойдёт беседа, доверять тому, что самые вдохновляющие открытия приходят в импровизации, а не в расспросах.

В списке есть утверждения для всех четырёх областей: личной, отношений, организационной, окружения. Так проще исключить области, которые на данный момент не относятся в вашей ситуации и сконцентрироваться именно на тех сферах, изменения в которых принесут наибольший результат. Например, для кого-то кто платит частному тренеру, не будет интересным обсуждение вопросов, связанных с окружением и организационной сферой.

Утверждения созданы таким образом, чтобы  косвенно затрагивать такие вопросы как «почему», «как», «что», «когда» (они зашиты в утверждения). Эти вопросительные слова приглашают к более глубокому обсуждению и многие из них помогают людям начать осознавать, что происходит в их ситуации.

Подобные беседы могут стать простым способов начать диалог и ускорить действия. Кроме того, использование утверждений позволяет максимально обезличить наблюдателя, снизить его влияние на ход диалога. И также важно — что бы ни сказал человек, важно принимать это как факт, отрицать любые слова человека запрещено. Это делает практику похожей на театр импровизаций и метод позитивной оценки ситуации. Вы даже можете превратить эту практику в небольшую игру: каждый раз когда кто-то из участников выражает несогласие или задаёт вопрос, платит штраф 5 рублей, 100 рублей или кофе.

Как уже говорилось раньше, чем больше уважения и доверия будет между людьми, чем более уважительно один человек будет относиться к словам другого, тем больше пользы получат участники разговора от использования этого инструмента.

Как начать:

  1. Запланируйте коучинговую беседу, развивающую беседу или командую встречу.
  2. Пригласите коллег, друзей, коуча или напарника для разговора, создайте комфортную среду (предпочтительно не в скучном офисе).
  3. Распечатайте утверждения в том порядке, который даст вам возможность использовать их не по порядку. Исключите области, которые не относятся к вашей ситуации.
  4. Объясните правила: никаких вопросов, только утвердительные ответы, поддержка диалога.
  5. Выберите вопросы, которые будут развивать беседу, катализировать вклад каждого.
  6. Делайте заметки по ходу разговора.
  7. Оцените. Да, сейчас у вас есть возможность выразить несогласие ли задать вопросы.

Участники долгосрочных проектов задают вопросы о том, почему необходимо было привлекать внешних консультантов. Да ещё и так надолго (а наши проекты по сопровождению команд длятся не менее 6 месяцев). Данная статья — ответ на вопросы. Руководитель даёт равные права сотрудникам получать поддержку, консультанты на время проекта становятся частью команды. И являются тем самым источником внешней энергии, которая запускает в команде процессы самоусиления.


Подробнее о программе Менеджмент 3.0 на нашем сайте .

Иллюстрации предоставлены Юргеном Аппело (management30.com), статья по материалам книги Юргена Аппело Management For Happyness

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *