Почему удалённые сотрудники бывают неуспешны

Какие барьеры в коммуникациях существуют в виртуальных командах? Давайте подумаем о том, почему терпят неудачи удалённые сотрудники.

Лучший аргумент в пользу удалённой работы заключается в том, что речь идёт о результатах: любой руководитель позволит хорошему сотруднику работать удалённо, чтобы попробовать и посмотреть, что получится. Если сотрудник может работать также эффективно, как и его коллеги, то в чём проблема? Руководитель ничего не теряет, а взамен получает счастливого сотрудника. К сожалению, многие руководители боятся пробовать новое в любых его проявлениях. И это означает. что они не такие уж и хорошие руководители. Но это тема другого разговора. 

А если эксперимент с удалённой работой завершается неудачей, виноватым чаще всего становится сотрудник или сама идея удалённой работы. Грустно. Разумнее было бы вместо этого поговорить об ответственности руководителя за успех. Роб Лефферт, один из руководителей программ Microsoft, считает —  базовым положением для руководителя должно стать утверждение о том, что он несёт ответственность за всё, что идёт не так. Это относится и к удалённой работе. Хороший руководитель понимает, его задача — создать для сотрудников такую среду, в которой им было бы комфортно работать. И удалённая работа — всего лишь один из сценариев развития событий, за который руководитель тоже несёт ответственность.

Вот несколько причин, по которым терпят неудачи удалённые сотрудники:

  1. Нет помощников в главном офисе. Если у компании есть основной офис, удалённым сотрудникам сложно узнавать, что они упускают. Кто-то должен представлять их интересы на собраниях, пятиминутках, создавать общие чаты или в уже существующие чаты сообщения о том, что происходит в офисе. Никто не любит тратить время, но если у удалённых сотрудников нет в офисе помощников, в офисе часто принимаются такие решения, которые влияют на удалённых сотрудников, но не обсуждаются с ними. Привычку быть «помощником» выработать нетрудно. Трудно начать. В некоторых компаниях начинают развивать культуру общения с удалёнными сотрудниками. И тогда многие обсуждения рабочих вопросов, встречи и процессы переходят в режим онлайн, используются инструменты, благодаря которым в обсуждении могут участвовать все сотрудники из любого места земного шара (эти инструменты также выгодны и офисным сотрудникам, поскольку любая информация доступна, её можно найти, люди могут быть более эффективны во время поездок и т.п.) Руководитель — самый очевидный союзник для удаленных сотрудников. Его задача убедиться, что их интересы учтены.
  2. Страсть к действиям или предосторожность. Такие компании как Amazon, например, много говорят о пристрастии к действиям. Они стали частью их культуры. Это означает, что от каждого сотрудника ожидают активности в принятии решений и агрессивных действий, а не ожидания того, что кто-то скажет им, что делать или бесконечного процесса подготовки к деятельности. Удалённые сотрудники с большей вероятностью могут преуспеть в этом, поскольку автономия в этом случае является их преимуществом, а не источником фрустрации. Жажда активных действий стимулирует и развитие у сотрудников мобильности, ведь есть люди, которым нравится находить и решать проблемы (в том числе и диагностировать возможные проблемы с эффективностью удалённых сотрудников). Чем больше расходов и управления требует культура, мем больший упор важно делать на удалённые  средства связи и способность коммуницировать.
  3. Слабо обозначенные роли, ответственность и полномочия. Чем яснее обозначены для дистанционных сотрудников роли, ответственность и полномочия, тем больше у них появляется свободы самостоятельно решать, как наилучшим образом распределить своё время и ресурсы. Даже если из роль требует большого количества взаимодействий с другими людьми, абсолютно очевидно — чем лучше удалённый сотрудник понимает, чего от него ожидают и как будет измеряться его эффективность, тем выше будет его эффективность. Понятно и то, что во многих компаниях роли, ответственность и полномочия обозначены не очень чётко. И это проблема, но негативное влияние усиливается в случае удалённой работы сотрудника. А если сотрудник переходит от офисной работе к удалённой, его роль, ответственность и полномочия, вероятно, следует пересмотреть, заново оценить, модифицировать.
  4. Слабая культура коммуникаций. Когда вы работаете удалённо, то становитесь зависимы от письменных коммуникаций: почта, чаты и т.д. В тех компаниях, которые развивают у себя культуру коммуникаций, работать удалённо людям проще. Они, скорее всего, уже умеют задавать проясняющие вопросы, быть полезными коллегам, документировать процессы и принятые решения так, чтобы другие люди могли легко найти и воспользоваться этой информацией. Мы предполагаем, что большинство компаний в мире стремятся нанять людей с хорошими коммуникативными навыками, но в реальности получается, что в реальности хороших\зрелых коммуникаторов не так уж и много. А для компании ущерб от некачественных коммуникаций удалённых сотрудников увеличивается в разы.
  5. Найм не тех людей. Нанять правильных людей достаточно сложно, но нанять тех, кто будет эффективно работать удалённо — в разы сложее. Удалённая работа подходит не каждому. Некоторые люди зависят от энергии, которую получают от коллег, физически находясь с ними в одном пространстве или от психологической ценности понятия «ходить на работу» — они уходят из дома и перемещаются в другое место. Удалённая работа требует высоких навыков самоорганизаци, осознании своих рабочих привычек. Основной навык удалённого сотрудника — проактивность, потому что даже в тех компаниях, где основной ценностью являются решительные действия,  удалённые сотрудники берут на себя больше ответственности, чем люди, которые работают в офисе. Поэтому в компании Automattic, например, удалённая работа — часть испытательного срока. Таким образом у кандидатов проверяются навыки самостоятельной работы.

Несмотря на красивую картинку, изображающую удалённую работу, такие сотрудники часто терпят неудачи, злоупотребляя своими привилегиями. Многие люди, которые выбрали удалённую работу, рады не стоять в пробках, ценят возможность заботиться о семье (если работают из дома) и возможность управлять своим образом жизни больше, чем офисные сотрудники. Именно поэтому и можно задуматься о том, чтобы дать людям возможность просить об изменении условий и попробовать разные варианты работы. Ведь удалённая работа — возможность получить больше, чем потерять.

Источник: http://scottberkun.com/2017/why-remote-workers-fail/

Улучшить навыки коммуникации в командах: «Основы современной фасилитации для руководителей команд», тренинг Елены Литвиновой в Москве 22-23 января


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *