Необходимость управления Agile проектами внутри компании

Одним из распространенных заблуждений по поводу Agile процессов является то , что нет никакой необходимости гибкого управления проектами , и что Agile проекты управляются сами собой. Возможно, это мнение исходит из-за того, что используемый в Agile принцип самоорганизующихся команд плюс высокий темп работы команд приводит к такому восприятию.Agile процессы требуют управления. Да, по-другому, да, с другими акцентами и ролями, но управление нужно.

Необходимость управления Agile Project

Управление проектами имеет решающее значение для успеха большинства проектов, даже проектов которые используют Agile процессы. Без управления, проектные группы могут делать неправильный продукт, который не обладает ценностями для потребителя, не может включать в себя правильное сочетание людей или навыков, может быть затруднен организационной дисфункциональностью.

Для начала нужно формализовать управленческие обязанности в любом проекте. И разобраться, какие из них важны для реализации гибких бизнес-процессов, чтобы поддерживать людей в проекте, чувство сотрудничества и взаимодействия между людьми — все, что лежит в основе Agile процессов.

Важно помнить, что в Agile проектах важен не процесс выполнения, какой бы они ни был идеальным, важен результат — тот продукт, который получается в конце, который ценен для заказчика и которым он будет пользоваться и будет доволен. Поэтому, рекомендуется заменять где возможно понятие проект и процесс на понятие — создание продукта или создание ценности. То есть мы смотрим не из чего состоит ход проекта, а смотрим на результат и работаем на результат.

В приведенной ниже таблице приведены эти agile-обязанности по управлению проектами.

%d0%b1%d0%b5%d0%b7-%d0%bd%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f

Управление проектами и Agile. Общее видение

Для команды, чтобы добиться успеха в Agile управлении проектом важно, что бы было установлено общее видение проекта. При этом видение должно быть не только среди тех, кто входит в команду, которая работает над продуктом, но и с другими людьми в рамках компании, кто участвует в создании продукта, а так же с заказчиком.

Конечно, можно сказать о том, что большинство процессов планирования говорят о необходимости общего видения. В Agile процессах крайне важно, чтобы Общее видение передавалось, уточнялось, оговаривалось — все его моменты, уточнения и изменения. И это важно делать со всей командой и со всеми заинтересованными сторонами, иначе процесс создания продукта скатится к простому перечислению задач и процедур. В Agile проектах все участники используют Общее видение постоянно, изо дня в день, оно помогает направлять их активность и фокус внимания про разработке продукта.

За формирование Общего видения проекта не несет ответственность Agile менеджер проекта. Как правило, видение исходит непосредственно от заказчика (внутреннего или внешнего). Но руководитель Agile проекта как правило участвует в трансформации видения заказчика в осмысленный план для всех, кто участвует в проекте.

И тут есть важная составляющая — в составлении плана проекта не нужно делать это при помощи детальной диаграммы Ганта, в которой прописаны все сроки и ответственные. Целью Agile плана является разложить Общее видение на составляющие, которые можно было бы оценить по важности выполнения, корректировать видение по ходу проекта. Это некий Общий набор обязательных договоренностей, на основе которых происходит разработка продукта, его адаптация и взаимодействие между командой и заказчиком, а так же установление ожиданий выполнения, относительно которых будет измеряться прогресс.

Задача всех заинтересованных сторон получить такой «Agile план» проекта из общего набора обязательных требований, с которыми можно было бы работать по добавлению, адаптации и изменению при создании продукта. И чтобы он драйвил членов Agile команды по реализации это Общего видения.

Управление Agile проектами и Препятствия

Представьте себя на велосипеде — вы крутите педали вдоль дороги в теплый летний день. По окончании поездки, когда уже достигли пункта назначения, можно оглянуться назад и понять, что не так много неожиданностей было в ней. Но тем ни менее, во время поездки нужно было избежать препятствия — вот толпа подростков на скейта и их надо было объехать, узкий проезд, автомобиль, который поворачивал перед вами и так далее. Большинство из этих препятствий можно было легко избежать — быть предусмотрительным и смотреть на дорогу вперед. Не нужно было планировать поездку заранее — вот, в 12.45 я должен объехать камень на проспекте мира около 30 дома, но обращая внимание на то, что творится вокруг и глядя вперед вдоль дороги, помогло избежать препятствий и столкновений.

Участие в Agile проекте проявляется почти таким же образом — нужно быть предусмотрительным и смотреть вперед, чтобы улучшать свое путешествие по созданию ценного продукта, понимая куда и когда хочется прийти и какой продукт создать.

Большинство Agile процессов живет короткими интерациями (промежутками времени), в течение которых создают небольшой набор важных функций продукта, после показывают продукт заказчику и/или клиентам и далее перестраивается и принимает решение о том — что делать в следующий короткий промежуток времени (спринт). В спринте участвуют только члены команды и они сосредоточены исключительно на задачах текущей итерации, держа в голове общее видение создаваемого продукта.

Такой фокус внимания приводит к повышению производительности во время спринта, но это может и привести к тому, что итоги одной итерации как бильярдный шар могут перескакивать беспрепятственно в следующую итерации. И задача руководителя Agile проекта быть буфером для такого эффекта, так он проводит время в том числе глядя вперед, что бы не происходило все по инерции предыдущих периодов.

Члены команды как Препятствие в Agile проекте

Не важно какими образом вы управляете Agile процессом, у вас самоорганизующаяся команда (например, которая использует SCRUM) или у вас есть Agile менеджер проекта, важно, чтобы все участники команды придерживались корпоративных ценностей и следовали правилам игры. И конечно будут те, которые не следуют всем правилам и саботируют тихо процесс. Есть хорошие новости для всех — в Agile командах, особенно тех, которые работают не первый раз над проектами, создается такая среда, которая способствует нейтрализации участника, у которого имеется проблемы с поведением или работоспособностью. Но в тяжелых случаях может понадобиться помощь со стороны Agile руководителя — если необходимо, то консультации, коучинг — строго между участником команды и руководителем Agile проекта.

Управление Agile проектами и организационные дисфункции

Многие компании имеют по крайней мере одну дисфункциональную область. Это может быть все что угодно — разные препятствия с внешней стороны. Например, группа закупок, которая долго поставляет что-то, бухгалтерия, которая не подписывает документы. В любом случае при самом хорошем раскладе во время проекта будут встречаться разные безумия. Один из способов преодолеть эти препятствия — использовать руководителя Agile проекта в качестве своеобразного бульдозера, который ответственен за быстрое устранение этих проблем. Как узнавать о таких проблемах?

Например, если Agile команда работает по Scrum, то он включает в себя ежедневное совещание, во время которого все члены команды отвечают на три вопроса. Один из этих вопросов, «Что вам препятствует, чтобы выполнять свою работу?» Agile менеджер проекта берет на себя ответственность, чтобы устранить эти препятствия. В идеале, чтобы эти препятствия устранялись за 24 часа, до следующей ежедневной встречи.

Принимая участие в ежедневных встречах, можно слышать одни и те же препятствия раз за разом, например:

Я не могу дозвониться до руководителя группы и встретиться с ней
У меня очень много времени уходит на ежедневные перемещения по встречам и я не успеваю…
То, что мы закупили для проекта, еще не приехало

Руководитель Agile проекта отвечает за оптимизацию производительности команды; это означает, что это его обязанность сделать все возможное, чтобы свести к минимуму препятствия, которые возникают у команды. Кроме того, руководитель проекта, может знать больше — как решить ту или иную проблему эффективнее.

Управление проектами Agile и политика

Политика есть почти в каждой организации. Чаще всего, есть ограниченное количество ресурсов, которые могут быть применены к проектам или идеям. И проектам приходится конкурировать за бюджеты,, команды, инструменты, персонал, ресурсы доступа, а так же за внимание со стороны руководителей более высшего уровня. Слишком много решений принимается в компаниях по политическим причинам. Задача Agile руководителя использовать различные гибкие механизмы для того, что бы минимизировать политику и держать все процессы прозрачными, видимыми и очевидными.

Использовать для этого можно разные инструменты и методы — демонстрацию функциональных возможностей продукта, чтобы всех держать в курсе реального прогресса в отношении целей, обязательств и видения, наглядно показывая какое приращение идет. Тем самым сводятся к минимум возможные слухи, дезинформация и прочие вещи, которые используются в обычной политической корпоративной борьбе. Работая с клиентом (заказчиком) менеджер Agile проекта помогает и клиенту и организации работать с результатами и достижениями вместо запутанных отчетов.

Agile Управление проектами. Выводы

Роберт Гринлиф ввел понятие «слуга-лидера.»
Возможно, это наиболее подходящий способ мышления менеджера Agile проекта.
На Agile проекте руководитель проекта не столько управляет проектом, сколько одновременно служит и ведет команду. И это его вклад в команду проекта.

В случае каскадного или планового управления проектом используется командно-контрольный подход к управлению проектом. Создается план проекта, в котором перечислены все известные задачи. И в этом случае задача менеджера по управлению проектом — следить за соблюдением плана. Изменения в план вносятся достаточно тяжело — нужно проходить все этапы бюрократии и согласования, которые проходили раньше, что замедляет скорость выполнения проекта и срыву сроков, а так же не получение результата, который бы устраивал заказчика. Здесь не может быть лидера-слуги, в плановом управлении проекта руководитель — направляет, управляет и контролирует.

Agile управления проектами, с другой стороны, гораздо больше, чем о лидерстве в управлении. Вместо того чтобы создавать весьма подробный план, показывающий последовательность всех действий Agile менеджер проекта работает с заказчиком, формируя общий набор их пониманий итогового продукта, которое может подразумевать дополнения, адаптацию и постоянное сотрудничество. Agile менеджер проекта излагает Общее видение, а затем холит и лелеет команду проекта, чтобы сделать все наилучшее для создания итогового продукта. Поскольку менеджер представляет проект для тех, кто вне команды проекта, то он или она является по-сути руководителем проекта. Тем не менее, руководитель Agile проекта служит столь же важную роль и в рамках проекта, действуя в качестве слуги с командой, снимая свои препятствия, усиливая видение проекта с помощью слов и действий, сражаясь с организационными дисфункциями, и делает все возможное, чтобы обеспечить успех команды, Agile менеджер проекта является — это настоящий тренер и друг проектных команд.

И все это не ради процесса, а ради создания команд высокой производительности, команд-победителей.

Автор статьи — Елена Литвинова, управляющий партнер группы компаний Global Dialog. Статья написана для блога Global Dialog. Любое использование всего текста или его части требует согласования. (с) Елена Литвинова, Global Dialog

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *