Куда исчезла сплочённая команда?

Если бы все сотрудники вашей команды дружно гребли в одном направлении, вам не было бы равных. Вы бы давно победили всех конкурентов и достигли невиданных профессиональных высот. Но на самом деле подлинная командная работа большинству организаций недоступна. Участники рабочих групп и их руководители сталкиваются с пятью пороками, которые переворачивают их командные лодки.

Патрик Ленсиони написал книгу Пять пороков команды, в которой рассказал о Кэтрин. Кэтрин стала руководителем некогда перспективной, а на тот момент тонущей команды. Но она нашла способ превратить собрание безответственных и неэффективных исполнителей в сплочённую и результативную команду.

На её примере Патрик продемонстрировал работающую модель, которая применима для любой команды. Вкратце эта модель описана в статье.

Порок 1: Отсутствие доверия.

Слово “доверие” затаскано настолько, что потеряло первоначальный смысл. Люди постоянно говорят: “Я доверяю коллегам, поэтому не спрашиваю, что происходит с их участком работы”, “Я доверяю начальнику, поэтому без лишних слов выполняю его распоряжения”, Я безоговорочно ему верю, поэтому всегда встану на его сторону”. Но это совсем не то доверие, которое характеризует эффективную команду.

Самая большая беда — это отсутствие споров и дискуссий во время встреч и других взаимодействий между членами команды.

В лучших командах участники не пытаются сгладить углы. Они не боятся признаваться в ошибках и слабостях, озвучивают свои опасения. В любой эффективной команде спорят.

Единственный способ добиться этого — избавиться от желания быть неуязвимым. Согласиться со своей неидеальностью. Очень сложно во имя доверия признать своё несовершенство, ведь мы годами учились делать хорошую мину при плохой игре, чтобы сохранить репутацию.

Команды, в которых нет доверия, тратят кучу времени и энергии на управление поведением и взаимодействием участников. В результате получают рост текучки и падение морального духа.

Как понять, что вашей команде не хватает доверия:
Могут ли члены команды назвать недостатки и примеры непродуктивного поведения друг друга?
Могут ли они открыто критиковать планы и подходы к работе друг друга?

Порок 2: Страх конфликта.

В плохой команде может накапливаться напряжение, но почти никогда не бывает конструктивных конфликтов. Если мы не доверяем друг другу, то не станем спорить в открытую, а продолжим притворяться, что у нас всё прекрасно, поддерживая “искусственную гармонию”.

Но пока мы не научимся яростно спорить, открыто отстаивать свою точку зрения, ничего хорошего у нас не получится. Хорошая командная встреча подобна хорошему фильму. И там, и там должен быть конфликт. Если не о чем спорить, то незачем и встречаться.

Как понять, что в вашей команде боятся конфликтов:
Поднимаются ли на командных собраниях самые важные и сложные вопросы? Или участники предпочитают промолчать?

Порок 3: Отсутствие обязательств.

Когда люди, избегая конфликта, не высказали своё мнение, а просто согласились с остальными, то они на самом деле остались за бортом команды. И из этого нельзя сделать вывод, что соглашение достигнуто. Потому что почти никогда не бывает такого, чтобы все со всеми были согласны. Консенсус ужасен. Это попытка угодить всем и сразу, но в итоге все оказываются одинаково недовольны.

Людям важно, чтобы их мнение услышали, поняли, приняли во внимание и отреагировали. Если этого не происходит, они начинают работать “по принуждению”.

Вам наверняка встречались руководители, которые критерием хорошего решения считают состояние “все довольны”. Как вы думаете, насколько такие руководители уверены в себе и эффективны?

Порок 4: Избегание ответственности.

Следствием избегания ответственности становятся низкое качество работы. В команде бывает сложно найти виноватого. Некоторых нельзя привлечь к ответу потому что они приносят много пользы. Иные хорошо защищаются. К третьим даже подойти страшно.

Люди предпочитают смириться с плохой работой коллег чтобы избежать неловких ситуаций.

Руководителю несложно строго спросить с подчинённого. Гораздо труднее спросить с равного по должности. “Кто дал мне право совать нос в чужие дела? Ведь я ему не начальник.”

Ещё хуже, если человек не принимал участия в выработке решения и не брал на себя таких обязательств в самом начале. В этом случае контролировать других кажется ему бессмыссленным. “Я всё равно не собирался этим заниматься, это не моё дело”.

Некоторые руководители могут возразить: “Просто у каждого члена команды есть своя работа и он несёт ответственность за свой участок. А я по мере возможности помогаю каждому индивидуально.”
Тогда представьте себе, что баскетбольный тренер в перерыве между таймами отводит игроков по очереди в свой кабинет и там по секрету обсуждает с каждым из них дальнейшую стратегию игры. Это будет не команда, а совокупность индивидов.

После того, как цели команды поняты и присвоены всеми участниками, мы становимся ответственными друг перед другом и за качество работы, и за наше поведение.

Лезьте в чужие дела. Уважайте своих коллег, доверяйте их профессионализму, но всё равно лезьте. И никогда не прекращайте лезть.

Порок 5: Невнимание к результатам.

Если результат не важен, в команде будут процветать эгоизм и интриги. Когда речь идёт о командной работе, очень часто приводят в пример спорт. Потому что лишь счёт в конце игры определяет, выиграли вы или проиграли, и индивидуальный успех не столь важен.

Цели команды должны быть определены измеримым результатом, который позволит однозначно определить, достигла ли команда успеха. Иначе вы создадите условия для конкуренции и интриг.

Многие из нас работали в организациях, где вложенные усилия ценятся больше, чем полученный результат. Люди в них предпочитают тушить пожары, а не предотвращать их. Они создают видимость бурной деятельности и работают менее эффективно. Одновременно с этим исчезает командный дух и конкурентные преимущества.

Когда непонятны конечные цели, появляется много места для интриг и внимание смещается на индивидуальный успех каждого.

Наблюдения Кэтрин потрясли членов команды. Они решили, что начальница зашла слишком далеко, говоря про интриги. Один из них спросил: “Что ты имеешь в виду под словом “интриги”?

Интриги — это когда люди подбирают свои слова и действия исходя из того, как на них отреагируют другие, а не из того, что они действительно думают.

Такая команда со временем пойдёт ко дну.

Как понять, что вы недостаточно целеустремлённы:
Недостижение командных результатов влияет на настроение участников, или каждый считает, что виноват не он?

Построение команды — это путешествие.

“В течение следующих двух недель я буду жёстко пресекать любое поведение, демонстрирующее отсутствие доверия или сосредоточенное на успехе конкретных людей. Я буду поощрять конфликты, ведущие к чётким обязательствам и рассчитываю, что каждый из вас будет ответственным перед остальными. Я буду прямо говорить о том, что меня не устраивает прошу вас поступать так же. Мы больше не можем терять время.”

Через несколько недель наблюдения за созданием новой команды Кэтрин заметила, что в процессе избавления от недостатков группа обычно откатывается назад в развитии. Нужны дисциплина и упорство, чтобы продолжать начатое.

Вот как выглядит достигнутый прогресс глазами нового участника команды Кэтрин:

Джозеф оказался на совещании впервые. Он стал свидетелем самых жарких споров, которые когда-либо видел. Но эти споры завершились предельно ясными договорённостями и всеобщим удовлетворением.

Джозефу было неловко, когда кому-то напрямую предъявляли претензии , но каждый раз это добавляло пользы обсуждению. В конце совещания он понял, что стал членом одной из самых необычных и сильных команд, которые когда-либо встречал, и ему не терпелось приступить к работе.

Построить сплочённую команду нелегко, но не нужно делать это какими-то запутанными способами. Упрощайте. И учитесь предъявлять мысли каждого, чтобы понимать друг друга. В этом вам может помочь в том числе бизнес-визуализация*.

______________________________________________________

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *