Корпорация гениев

Если в вашей работе много творчества, запутанности и неразберихи и, несмотря на это, вам нужно уметь управлять всем этим, то рекомендуем прочесть книгу Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей, которую написал Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире — Pixar. Да да, того самого Pixarа, в становлении которого принимал участие Стив Джобс, где были созданы такие гениальные мультфильмы как Корпорация монстров, История игрушек и прочее. Книга интересная и многогранная. И даже в конце есть трогательный раздел, посвященный Стиву Джобсу — «Стив, которого мы знали».

Для вашего удобства сделали небольшое саммари книги Корпорация Гениев основных менеджерских идей и находок о которых рассказывает Эд Кэтмелл, и которые, как нам кажется, важны для управления творческой командой.

Организация пространства
Эд Кэтмелл говорит о том, что в Pixar была создана определенная среда для творчества — они сидели на большой территории с красивым видом на Сан-Франциско. И объединяющей идеей была община — множество открытых пространств и площадок. И любой сотрудник мог украсить пространство так, как посчитает нужным — приветствовалось творчество и самовыражение.

Готовность к постоянной работе над проблемами
Одно из основных отличий корпоративной культуры было признание, что они всегда имеют проблемы в работе и все вместе работали над их решением.

Могут ли люди быть творческими
По мнению Эда Кэтмелла, любой человек имеет потенциал, чтобы быть креативным. И важно в компании создать и поддерживать творческую культуру.

Команда
Если у вас есть гениальная идея, но вы подобрали не лучшую команду, то скорее всего ваша идея не будет успешно реализована. В то время как, имея блестящую команду, можно из посредственной идеи сделать великолепную. Очень важно подобрать такую команду, где все дополняют друг друга идеями и происходит магическое опыление. То есть руководитель всегда должен для себя определить, что важнее — хорошие идеи или хорошие люди. Этот урок Эд выучил на примере создания мультфильма История игрушек-2, когда на гениальную идею были наняты посредственные исполнители, в надежде, что победный шлейф первого мультфильма История игрушек поможет. Не помогло. Когда есть отличная команда, то это самое основное. И дальше будут гениальные идеи, и творческий дух, и победы.

Общая организация работы
Для людей в компании делается очень много с точки зрения организации работы — все, чтобы они могли получать удовольствие и от своей личной жизни (льготы, пособия по беременности, гибкое расписание и так далее)

Процесс взаимодействия команды
Один из ключевых механизмов взаимодействия команды Pixar был Braintrust.
Braintrust — это цикл регулярных встреч между сотрудниками, где основная цель — выявить и решить проблемы, будучи откровенными и честными друг с другом. Для того, чтобы оставаться откровенными и спокойными одновременно, те, кто высказывался на этих встречах, фокусировались именно на продукте (фильме), а не скрытых своих мотивах, вынося в открытое пространство все проблемы. Таким образом, Braintrust — это своеобразная интерактивная платформа обратной связи в команде, где каждый имеет право высказать свое мнение откровенно. И на этих встречах нет позиции авторитетов и директоров, которые бы разрешали проблемы и давали задачи, что очень важно. Команда решала сама каким образом решать проблемы.

Про ошибки в работе и доверие
Любая ошибка, которая возникала, считалась благом и возможностью сделать продукт (фильм) еще лучше. У них действовал принцип «терпеть неудачу как можно раньше и как можно быстрее». То есть все неудачи рассматривались как обучение и исследование. В компании создана такая среда, когда при ошибках люди не уходят в отрицательные эмоции, а идут вперед, чтобы находить лучшие решения. И это в том числе позволяло спокойно проводить эксперименты, в том числе затратные финансово. В этом случае важно четко понимать ту границу, где можно продолжать эксперимент и дать возможность попробовать отдельную сюжетную линию или параллельную технологию, а где нужно принять решение и не продолжать дальше с этим конкретными экспериментом.

По наблюдениям Эда Кэтмелла именно страх потерпеть неудачу является одним из серьезнейших препятствий для творчества. И лучшее противоядие этому — доверие. Любому менеджеру необходимо научиться доверять своей команде в решении любых проблем и спокойно относиться к ошибкам, которые совершаются. Это очень непросто, так как у руководителей всегда есть страх, что они заблуждаются в сотрудниках, а так же боязнь расставаться с конфиденциальной информацией. На основе этого опыта в компании Pixar была разработана специальная программа наставничества для новичков-руководителе, где с ними делились своими историями и страхами потерять управление те, кто уже работают в компании.

Люди, которые ответственные за осуществление плана, должны иметь возможность принимать решения, даже когда что-то пойдет не так. И людей не надо измерять по ошибкам, а надо — по их способности решать проблемы.

Решительность и корпоративные ценности
Эд Кэтмелл говорит о том, что руководителям творческих команд необходимо держаться своих целей и быть решительным относительно своих намерений. И это скорее про ценности компании, на основе которых принимаются решения. Например, в Pixar одна из ценностей — это стремление всегда создавать оригинальные и качественные продукты. И это является ориентиром в том, какие должны быть решения во время работы над фильмом.

Про перемены
Когда в 2006 году компанию Pixar купила компания Disney, Эд Кэтмелл всех заверил, что не будет никаких изменений. Но он ошибался. Страх перемен плохо влияет на креативность людей, так как возникает много неопределенности и угроза смены бизнес-модели. И несмотря на то, что внутри компании Pixar была культура суммы случайностей которые приводили к гениальным решениям и открытости к изменениям в работе над продуктом, сотрудники с трудом смогли применить эту идеологию к управленческому процессу — объединение двух компаний.

Концепция Невидимости и Неопределенного будущего
В компании Pixar спокойно относились к тому, что всегда будут скрытые проблемы, которых ты еще не знаешь, но они в какой-то момент выявятся. И это абсолютно нормально для человеческого мозга. Человек не может все помнить, за всем уследить и все одновременно решить. Эд Кэтмелл назвал это Концепцией Неопределенного будущего и предлагал всем представить дверь как метафору. На одной стороне двери находится состояние когда мы все знаем и понимаем, а на другой стороне двери находится все неизвестное, непонятное, все нереализованные возможности, все, что Скрыто. И ключ концепции Неопределенного будущего в том, чтобы держать ногу по обе стороны от двери одновременно — и умение думать подобным образом необходимо для творческого процесса.
Так же, с точки зрения Невидимости, важно понимать, что руководители разных уровней видят только определенный кусок и под определенным углом зрения. Всегда существуют слепые пятна, которые или не принимаются во внимание, или не видимы с этого угла. И это нормально. Поэтому всегда важна в творческом коллективе атмосфера открытости и доверию — из суммы мнений и позиций проявляется возможности, будущее и определенная-неопределенность на границе двери.

Ментальные модели
В книге много говорится о том, что люди воспринимают мир и поступающую информацию на основе своей ментальной модели. И это искажает общую картину и влияет на взаимоотношения людей. Любая новая информация воспринимается и интерпретируется как часть собственной ментальной модели мира, что мешает видеть другую действительность. В крупных компаниях это имеет умноженный эффект всех ментальных моделей и может вести к непреклонности и непоколебимости персональной позиции. Эд Кэтмелл предложил 8 методик, чтобы изменить это:
1) Встречаться как можно чаще, показывая неполную работу на ежедневных совещаниях, соблюдая принцип открытости для предложений
2) Исследовательские поездки — прежде чем приступать к проекту, команда проекта совершала поездки в те места, о которых будет мультфильм и жила той жизнью, которую должны будут изображать — ходили в ресторанчики, поднимались в горы, разговаривали с поварами. Это помогало быть максимально подлинным даже в мелочах, которые отображали в фильме.
3) Сила ограничений. В компании был очень высокий стандарт качества и сотрудники могли неделями обсуждать какие-то мелкие детали, которые для самого фильма были незначительны. И для того, чтобы не заходить слишком глубоко,  было установлено это правило по ограничениям — уходить настолько глубоко, пока люди могут оставаться ткреативными, пока на это есть творческая энергия
4) Интеграция технологий, искусства и бизнеса — умение держать баланс — и это был основной фундамент компании.
5) Короткие эксперименты -создание некоммерческих короткометражных фильмов, в которых можно было бы отработать технологии и инновационные решения, а так же улучшить эффективность взаимодействия команды и получить широкий опыт. Несмотря на то, что производство каждого такого короткометражного фильма стоило порядка 2 млн долларов
6) Научиться видеть — в компании был специальный учитель рисования, который помогал повысить способность наблюдать и видеть реальные объекты как картинки и могли бы нарисовать их так, как они видят
7) Встречи после выпуска фильма, которые назвали postmorten (дословно с английского — «вскрытие трупа»:-))  — для того, чтобы обсудить фильм — что работает, а что не работает. Большинство сотрудников не любили эти встречи, так как считали, что во время производственного процесса уже все узнали и оценили. Но эти встречи имеют важное значение — объединение всех уроков, которые получили; обучение тех людей, кто не участвовал в процессе создания продукта; открытое решение обид и недомолвок, которые еще остались; возможность еще раз задуматься над процессом который происходил и сделать выводы; сделать выводы, которые могли бы быть использованы для следующего проекта.
8) Продолжение обучения — помимо корпоративного вводного курса для новичков на 10 недель, были разные обучения, реальная цель которых — помочь сотрудникам расслабиться и взять на себя новые обязательства и задачи в безопасной среде, а так же напомнить всем как важно всегда изучать новое.

Управление в состоянии неопределенности
В компании Pixar творчество было скорее как марафон на длинные дистанции. Режиссеры никогда не имели представление как будет выглядеть фильм в конце, а так же никто не имел четкого видения будущего. Для того, чтобы была какая-то осмысленная определенность для людей, руководителями придумывались визуальные модели, которые помогали планированию ближайшему и осознанию кто ты. Например, режиссер мог представлять себя как капитаном корабля с экипажем и он каждый раз рассказывал экипажу, какой путь им предстоит сейчас пройти, или как будто они идут через темный тоннель, который неизвестно когда закончится, но с полной уверенностью, что в конце концов будет все хорошо. Такие модели опирались на веру и помогали руководителю вдохновлять команду. А так же контролировать страха от неопределенности, необходимости принимать решения и необходимость понимать, что прогресс есть. Такие представления помогают сосредоточиться на задаче, ощущения себя здесь и сейчас, приглушить внутренние монологи и двигаться вдохновлено дальше, передавая энергию команде.

Вот такой получился у нас саммари — небольшой по сравнению с книгой, в которой более трехсот страниц, и большой для небольшой статьи. Надеемся, вам показалось это как минимум полезным.

Если вы захотите прочитать всю книгу Корпорация Гениев самостоятельно, то нам будет интересно — что еще интересного для руководителя творческой команды вы найдете.

_______________________
(с) Елена Литвинова

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *