Как совмещать традиционный HR и Менеджмент 3.0. Опыт.

Автор статьи: Ральф Русмален (Ralph van Roosmalen), партнер Global Dialog

Будучи менеджером большого отдела исследований и разработок, у меня в отделе было несколько руководителей команд, которые подчинялись мне. Эти руководители команд в том числе отвечали за задачи такие как одобрение отпуска тех, кто у них в команде, проведение аттестаций (на середину года и на конец года), помощь и обучение сотрудников, которые отставали и прием новых членов команды.

При этом были лидеры команды, для которых была совершенно новая роль руководителя, а были руководители, которые справлялись с ней хорошо. У них была разница в уровне опыта и навыках. Например, в теме работы с неэффективными сотрудниками. Некоторые из руководителей новых команд никогда не занимались такими вещами, а мой самый опытный лидер команды уже имел опыт работы с неэффективными сотрудниками.

Однажды отдел кадров попросил меня предоставить им текущие профили обязанностей руководителей команд. То есть надо было в одном профиле объединить все обязанности руководителей команд с разными уровнями опыта и навыков … Я задумался, но не надолго

Если честно — Я бы не хотел, чтобы не опытные руководители групп справлялись с трудными случаями своих подчиненных без моего участия. Более того, я не хотел, чтобы мои самые опытные руководители команд обсуждали каждую мелочь со мной. Конечно, я мог бы написать огромное описание выполняемой работы со всеми обязанностями, и я мог бы включить много всяких дополнительных комментариев и сносок. Или я мог бы сказать некоторым руководителям команд, что они являются исключением из стандартного описания работы и что им разрешено действовать по-другому. Другой вариант заключался в том, чтобы ничего не описывать, продолжать жить в неопределенности и просто отпустить ситуацию … ну это не мой стиль, если вы меня знаете 🙂

Мне не понравился ни один из этих подходов, а HR снова запрашивал профили работ, мне нужно было что-то им написать  … так что делать?

Матрица (доска) делегирования

В своей книге #Workout Юрген Аппело описывает концепцию Досок Делегирования. Эти доски могут представлять собой физические доски или цифровые доски. Короче говоря, можно представлять это в виде таблице, в которой вертикально перечисляются области принятия решений, которые вы хотите делегировать другим, и по горизонтали вы определяете степень независимости, которую имеет команда.

Ключевыми областями принятия решений по делегированию могут быть например такие —  как одобрение отпуска, одобрение обучения, аттестации, набор — вы определяете сами. А на горизонтальной оси в таблице будет отображаться семь уровней делегирования. Уровень делегирования определяет размер независимости, о которой команда договорилась в определенной области принятия решений.

Идея заключается в том, что для каждой ключевой области принятия решений на доске будет содержаться отметка в одном из семи столбцов уровня делегирования. Она однозначно показывает всем, кто смотрит на доску делегирования, насколько полномочия делегированы в этом вопросе.

Например, Каким образом сотрудники участвуют в процессе принятия конкретных решений? Нужно ли их согласие по определенным темам? Необходимо ли информировать руководителя о своих решениях? Обратите внимание, что уровни делегирования фиксированы, но вы можете добавить на доску столько угодно ключевых областей принятия решения.

В отличие от книги, я предпочитаю называть ее матрицей делегирования. И еще — я понял, что некоторым люди, кто еще не знаком с уровнями делегирования, легче понять (по крайней мере в начале) концепцию, когда мы говорим об этом как о матрице. Преимущество использования матрицы делегирования для меня состояло в том, что я мог создать матрицу для каждой команды. Я мог бы учитывать индивидуальные навыки и опыт каждого руководителя команды.

Настройка матрицы делегирования

Сначала я определил несколько ключевых областей принятия решения о роли руководства группы в этой конкретной научно-исследовательской организации. Вот например некоторые из них:

  • Утвердить отпуск: одобрить отпускные дни членов команды и специальные дни отпуска
  • Работа с отпуском по болезни: мониторинг сообщения о болезни и принятие мер в случае необходимости
  • Зарплата: определять новые зарплаты и сообщать об этих изменениях
  • и прочие

Когда я стал команде руководителей объяснять свою идею и желание начать работать с Матрицей делегирования, оказалось, что на самом деле, концепция делегирования очень трудно понимается некоторыми людьми. Это связано, главным образом, с тем, что есть несколько позиций и точек зрения, которые необходимо учитывать руководителям команд: точка зрения и позиция члена команды, руководителя команды и руководителя руководителей.

Матрица делегирования является своего рода контрактом между руководителем отдела и руководителями команд внутри отдела, но некоторые руководители команд не могли увидеть это смешивание позиций и концепций — когда они руководители команд и когда они члены команды

 

(продолжение следует — расскажу дальше про уровни делегирования и как о них договариваться)

Подробнее Матрицу делегирования Покер делегирования разбираем на Тренингах по основам Менеджмента 3.0
Ближайший тренинг в Москве 11-12 сентября http://globaldialog.tilda.ws/m30

 

.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *