Стоит ли измерять эффективность сотрудников

«Как вы рекомендуете измерять эффективность?»

Было уже очень поздно, впереди ждал час за рулём и совершенно не было сил отвечать на вопросы.

Но этот молодой инженер, который остался последним после моей презентации, чтобы задать вопрос, поймал меня на крючок.

Он как будто прочитал мои мысли, вырвал из головы спусковой крючок и подал в виде вопроса. Перезарядившись, я спросил: «Давайте начнём с того, для чего вам это нужно?»

Молодой руководитель сказал: «Меня только что повысили, теперь управляю командой инженеров, которые раньше были моими коллегами. Хочу убедиться, что мы хорошо работаем. Хочу иметь возможность измерять эффективность каждого из них, создать базу, на основе которой в дальнейшем отслеживать изменения. Хочу убедиться, что все в команде «тянут» свою работу».

Кажется совершенно разумным, вед так? Плохо, что это абсолютно неверно.

«Итак», — ответил я, надевая на плечи сумку с ноутбуком. «Предлагаю вам описать свою ситуацию по пути до парковки. А я дам вам честную обратную связь».

В итоге я дал ему три конкретных инструмента, которые он мог применять в своей команде. Но для того чтобы эти инструменты имели смысл, давайте посмотрим, с какими проблемами сталкиваются подобные компании.

Мы все сейчас разработчики ПО

Марк Андерссен заметил, что ПО съедает мир. Он имел в виду растущую зависимость от технологий практически в каждой отрасли, не только в разработке ПО.

Рост количества SaaS, облачных продуктов и big data, искусственного интеллекта, машинного обучения, повсеместный скоростной доступ в Интернет, мобильные устройства – возможности и угрозы для традиционных компаний, особенно для тех, которые были основаны за несколько десятителий до промышленной революции. Сейчас эти компании осознают необходимость «действовать как разработчики ПО», чтобы не проиграть конкурентную борьбу.

Однако они сталкиваются с серьёзными внутренними препятствиями для внедрения изменений. Их зрелость и экспертность влияют на возможность проявлять инициативу, не дают возможности внутренним инноваторам добавить скорости развития новым проектам.

Я регулярно сталкиваюсь с тремя основными барьерами на пути к гибкости и инновациям:

  1. Организационная структура запрещает сотрудничество.
  2. Устаревшие теории управления, которые глубоко укоренились в структуре компании.
  3. Жёсткость нормативов и юридических вопросов, которые препятствуют рискам.

Третий барьер необходимо рассматривать с уровня топ-менеджеров. Но на первые два может повлиять любой руководитель проекта.

Традиционная теория менеджмента умерла

Два мыслителя начала 20 века – Фрередик Уинслоу Тейлор и Генри Гант оказали значительное влияние на традиционную модель управления. Они были одними из тех, кто на протяжении многих лет формировал интеллектуальную базу для теории менеджмента в США в эпоху промышленного производства. К сожалению, в информационную эпоху их влияние на практики управления не приносит никакой пользы.

Тейлор считается основателем научного менеджмента. Особенно он известен исследованиями в области управления временем и мотивации. Он был одним из первых консультантов по управлению. Его революционный подход к повышению производительности основывался на наблюдениях и измерении эффективности выполнения задач на производстве. Разбив производство на множество простых задач и измеряя время из выполнения, Тейлор получил возможность делать более точные оценки относительно длительности проектов. Он также использовал этот метод, чтобы помочь сотрудникам повысить эффективность бизнес-процессов, настраивая или изменяя отдельные их этапы.

В значительной степени именно благодаря Тейлору работодатели сфокусированы на унификации измерений эффективности сотрудников. И это было важно в мире предмеханизированного труда. Но это не тот мир, в котором мы живём сейчас.

Примерно в это же время Гант начал работать над своей знаменитой диаграммой управления проектами. Диаграмма Ганта, которую вы практически наверняка видели (любой MS Project), – это рамка для визуализации всех ресурсов и задач, которые требуются, чтобы завершить проект.

И хотя диаграмма Ганта создавалась для поддержки производства и сборки изделий, для интеллектуального труда она не очень подходит. Она награждает или наказывает, основываясь на результатах и нндивидуальных задач сотрудников, чтобы отстроить производственные процессы, но полностью игнорирует зависимости между параллельными задачами.

Повторюсь, этот подход абсолютно не подходит для digital-эпохи, где продукты создаются командами, на основе сотрудничества в полуавтономных подразделениях.

Деминг и новая наука о менеджменте

Один из ранних критиков измерения эффективности – Эдвард Деминг. Деминг ещё в 1950-х годах в своих работах и выступлениях подчеркнул опасности излишней фокусировки на «личности» .

Он подчеркнул, что качества результатов в любой производственной системы объясняется в основном конфигурацией и организацией этой системы, а не эффективностью работы людей. Т.о. Деминг считал, что награждать и наказывать людей за результаты неуместно.

Деминг часто обращался к практике готовых бонусов для сотрудников как к одному из аспектов чрезмерной фокусировки на личности.

Он поделился своими мыслями о причинности в сложной системе в интервью журналу  Industry Week в 1994 году (оно было опубликовано через год после его смерти):

«Хорошие, практически подавляющие шансы того, что то, что произошло, произошло как следствие системы, в которой работал сотрудник, а не как результат его собственных усилий. Другими словами, эффективность нельзя измерить. Вы можете измерить только совокупность смешанного эффекта системы и усилий сотрудников. Вы не можете распутать, где какой фактор».

И в самом деле.

Деминг был тем человеком, который совместно с японскими учёными и инженерами после Второй мировой войны работал над расширением прав линейный работников, которые сами для себя создавали систему улучшений в цехе, поскольку команда была основой оперативной системы производства с нулевым уровнем запаса.

Хорошо известная система производства Toyota, которая сочетала в себе технологии Agile и Lean Startup – один из самых яких и известных результатов этого сотрудничества японской промышленности с Демингом. Эта инновационная новая философия вернётся в США через обмен между автопроизводителями США и Toyota в 1980-х годах и наконец получил популярность как Lean.

Т.о. раз уж Деминг был столь влиятельной фигурой не только из-за создания системы производства с нулевым уровнем запасов в Японии и Lean в США, но и для создания таких систем как Lean Startup и Agile Software, возможно, стоит прислушаться к его мыслям о том, почему нам не нужно измерять эффективность сотрудников.

«Я думал, что могу отслеживать в нашей системе управления проектом время, которое требуется каждому инженеру, чтобы закончить в срок закреплённые за ним задачи», — говорил молодой руководитель инженеров, когда мы подходили к моей машине. «Это позволило бы мне понять, кто быстрее и кто действительно вкладывается в то, чтобы его работа была сделана».

Судя по тону его голоса и по выражению глаз, молодой руководитель инженеров преследовал только самые лучшие намерения. Он хотел сделать на своей позиции лучшее из возможного. И кроме того, явно уважал инженеров, которые делали для него отчёты (он сам не так давно был одним из них), он искренне хотел стать руководителем и лидером для любого члена своей команды, который хотел сражаться за победу в проекте.

«Эта идея неудачна по двум причинам», — сказал я. «Во-первых, измерение времени, которые тратит человек на выполнение заданий, практически ни о чём вам не скажет о качестве работы в процессе. И во-вторых, вы стимулируете индивидуальную работу там, где нужна совместная».

Работа в области знаний требует новых подходов

Несмотря на всемирный оглушительный успех производственной системы Toyota и Lean, адаптация практик Lean в работу больших организаций, особенно в область знаний, происходит чрезвычайно медленно. Я подозреваю, что хотя бы одна из причин заключается в том, что влияние Тейлора и Ганта в учениях о менеджменте всё ещё очень сильны.

В прошлом менеджмент стремился измерять эффективность сотрудников при разработке продуктов по таким показателям как качество, скорость, стоимость и доходы. В современном мире единственные навыки, которые действительно имеют значение – это творчество, умение решать проблемы и сотрудничество. Все персональные, административные и распределённые задачи – даже на уровне белых воротничков – становятся автоматизированными намного быстрее, чем вы можете себе представить.

Волна digital-трансформации продолжает радикально менять компании, мы видим, как развиваются вместе два параллельных и взаимодополняющих явления.

Во-первых, компании медленно переходят от состояния, в котором большинство сотрудников обладают операционным или проектным мышлением к клиентоориентированному мышлению или продуктным мышлением. И параллельно задачи, которые не относятся непосредственно к процессу производства продуктов и обслуживанию клиентов отдаются на аутсорсинг специализированным фирмам или полностью преобразуются в автоматизированные процессы.

Т.о. хотя всё ещё существует определённое количество работы, которую делают отдельные люди и которая ещё не автоматизирована, это обычно низкоквалифицированные специалисты, а не разработчики продукта, которые создают самую большую для него ценность. Подавляющее большинство работы, которая имеет действительную ценность для продукта, создаётся в командах.

Если вы руководите компанией, которая в настоящий момент переживает трансформацию подхода и начинает ориентироваться на продукт и клиента, скорее всего, как раз сейчас с вашей компанией происходят самые ценные перемены, и они происходят не за счёт работы отдельных людей, а за счёт работы всей команды в целом. Это творческая работа, в основе которой лежат сотрудничество и понимание, что нужно двигаться в одном направлении. Т.о. нет смысла измерять эффективность работы или оценивать отдельных сотрудников в этих продуктовых командах.

Это примерно то, что я сказал молодому руководителю, пока складывал в машину пиджак и ноутбук.

«Смотрите, вы хотите, чтобы все в вашей команде эффективно работали вместе, так? Тогда вам нужно развивать инициативность и оценивать структуру, которая создаётся вокруг команды, а не вокруг каждого отдельного сотрудника», — сказал я.

Вот что я предложил ему делать:

  1. Измерять пропускную способность работы, а не активность отдельных людей. Организовать работу в формате очереди (бэклог, список дел, что-то ещё), в зависимости от того, насколько они важны бизнесу. Единственный показатель, который действительно имеет значение – это скорость, с которой ваша команда может выдавать клиенту результат работы.
  2. Одна задача в один момент времени – принцип объединения сотрудников в пары или группы. Позвольте им сосредоточиться на совместной разработке, тестировании и доставке, прежде чем брать следующую задачу из очереди. Более того, позвольте им создавать свои собственные пары или группы (возможно изначально с небольшим количеством рук).
  3. Наделяйте команду полномочиями улучшать процессы самостоятельно. Собирайте всех вместе, чтобы регулярно проводить ретроспективы и говорить о том, что работает, а что нет. Давайте возможность командам увидеть проблемы и предложить решения, которые с их точки зрения помогут.

Ваша работа – помочь приоретизировать задачи, основываясь на нуждах бизнеса, устранить препятствия, которые замедляют работу команды и докладывать бизнесу о прогрессе. Вот и всё. Добавьте к этому некое количества руководства в связи с карьерой, наставничество, и вы уже лучший менеджер, чем большинство из них.

По дороге домой я думал: «Какой хороший вопрос. Однажды надо бы превратить его из беседы в статью».


Перевод статьи Sam McAfee

Ссылка на оригинал:  https://medium.com/startup-patterns/the-dangers-of-measuring-performance-d21cd61426df

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *